2015年2月3日是全體常發制冷員工翹首期盼的日子，雖然天空依稀下著小雨，依然難掩大家激動的心情。因為這一天以“總結過去，展望未來，豐富員工的業余文化生活，激發員工的工裝熱情”為主題的常發制冷“2014年度總結大會暨2015迎新春聯歡會”如期舉行。同時在這次大會上舉行了常發制冷2014年第二屆持續改進頒獎儀式。 
　　下午1:30隨著音樂聲的響起，在臺下七百多人的注目下，“2014年度總結大會暨2015迎新春聯歡會”正式開始，在常發制冷辦公室主任王獻榮的主持下，由冰箱事業部總經理上官紅玉和有色事業部總經理黃曉秋，圍繞產銷數據，質量投訴，6S管理等各方面對2014年的工作進行了全面的總結和2015年重大工作進行了部署。人力資源部副部長朱俊重點介紹了公司2015年在員工關懷上的一些新政策，為進一步提高員工的留存率提供了有力的保障。
　　常發制冷常務副總黃亞松鏗鏘有力的演講，使我們備受鼓舞。首先，黃總匯報了常發制冷2014年取得的成績：完成總產值33.12億元，較2013年增長18.2%；總銷售額24.53億元，較2013年增長13.4%；2014年完成重大技改項目64項，完成改善提案182項，技改投入1250萬元，生產效率較上年相比提升17%，節省人員112人，產生直接經濟效益618萬元；其次，黃總對銷售保持高速增長，采購供應商管理，計劃管理對庫存的有效控制，現場6S管理，質量管理，員工關懷等方面取得的成績進行了充分的肯定。另外通過開展持續改進活動，在不斷提高生產效率的同時提高員工的待遇，充分體現公司對員工的關懷。對優秀CI項目的實施團隊給予現金及禮品獎勵，激勵了全員參與公司持續改善的熱情；最后，黃總對各事業部分廠在2015年里的重點工作事項做出了安排，確立了以產品轉型升級為導向，引進人才開發新產品及拓展海外銷售市場，內部落實流程優化，突出“以人為本”的管理理念，排除安全隱患，全面實現2015年各項管理目標。
　　接下來由常發制冷生產副總黃玉光對2014年技改工作進行了總結發言。黃總從制冷公司所處的內部和外部環境進行分析，強調了持續改進的重要性：首先，外部客戶方面，隨著市場競爭的加劇，目前我們大部分客戶都提出了降價要求，另一方面，隨著市場競爭加劇，為了保持市場份額，必然要求我司在成本上更具有優勢，進一步提高了對成本控制的要求；其次，公司內部方面，今年人均工資已有去年的120元/天提高到134元/天，較去年增加了11.6%，公司內部的用工成本越來越高。面臨著如此嚴峻的內外環境，對企業來說，我們只有通過持續不斷的改進，持續降低成本，公司才能在激烈的市場競爭中生存下去。
　　從2014年下半年開始，公司醞釀成立了技改中心，通過外聘上海卓制咨詢公司開展TWI技能培訓，參觀學習海爾、海信、A.O.史密斯等優秀企業的管理經驗，引入了持續改善的理念，并發展成了具備常發制冷自己特色的持續改進（CI）方案。
持續改進（CI）是是英文Continuous Improvement的縮寫。持續改進最初是由日本今井正明在《改善—日本企業成功的關鍵》一書中提出的，指逐漸、連續地進行改善。發動一線員工針對自己或周邊的工序每一環節進行連續不斷的小步改善，進而達到最終目的，公司根據改善的成果按照一定的比例給予員工獎勵。持續改進是一種能夠全員參與的活動，員工自己可以提出、實施改善方案、并獲得相應的物質和精神獎勵。
　　我們知道生搬硬套書本上的理論，必然會造成水土不服，不能長期有效的推行持續改進，中國很多的企業都在嘗試推行精益生產和持續改進，最終以失敗告終。所以我們必須有所創新，結合我們公司自身的特點，找到一條適合我們常發人可以實施的長期有效的策略。
　　具體如何推進持續改進呢？我們用十二個字來概括：“四個基礎、四個指標、十個步驟”。
　　首先解釋下“四個基礎”，它是推行持續改善的基礎條件，第一，領導支持，持續改善與其他任何活動一樣，要想獲得成功，必須要有領導的大力支持，當然啦，在制冷公司是不存這樣的問題，制冷公司的中高管理層至少有50%的時間和精力是花在技改上的。第二，組織架構，持續改進是一套系統的改進方法，要推進持續改進我們必須要建立完整的組織架構，制冷公司在6月20日前根據實際情況成立了三級組織，即持續改善委員會、持續改善領導小組、持續改善實施小組，確定了各級組織架構的職責權限。第三，流程制度，為了能確保持續改善活動的順利實施，必須建立項目提報、實施以及激勵流程制度，制冷公司在6月7日制定了相關流程制度報董事長審批后下發執行。第四，充分培訓，為了能確保項目持久的實施，真正能做到全員參與，必須要對一些核心員工進行充分的培訓，確保他們掌握了一些基礎的改善辦法。
　　“四個指標”為我們持續改善指明了方向，即所有的改善都必須圍繞著安全、質量、效率、成本四個指標進行提報和改善。
　　“十個步驟”是指在我們發現改進機會后，如何去制定計劃并實施呢，一般來說，按以下十個步驟進行：第一步，選定需要改善的對象，第二步，成立改善項目組；第三步，收集整理現狀的相關數據和照片；第四步，原因分析；第五步，設定改善目標，確定改善對策；第六步，列出改善計劃，編制項目書；第七步，對策實施與檢討；第八步，確定改善效果；第九步，標準化；第十步，進一步改善與提高。
　　除了以上十大步驟外，ECRS四原則（取消、合并、重組和簡化的原則）也可以幫助我們找到改進方向和更佳的工序方法。第一，取消（Eliminate），首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。第二，合并（Combine），合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。第三，重組（Rearrange），重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產現場機器設備位置的調整等。第四，簡化（Simplify），經過取消、合并、重組之后，再對該項工作展開更深入的分析研究，使現行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。
　　我們樹立了這樣的理念，理清了思路，經過反復的討論，制定了《持續改進實施管理辦法》并在所有分廠制作了看板，宣傳公司的持續改進的策略。任何一名常發員工當發現身邊有不合理的需要改進的地方時，均可提出自己的CI提案，交給部門或分廠的CI協調員，根據實際收益核算項目積分，員工可以隨時根據自己的積分兌換相應價值的禮品。
　　隨著持續改進（CI）活動的開展，極大地提高了全體員工參與公司改善的熱情，據統計從2014/12/25到2015/1/20短短一個多月的時間里，冰箱事業部CI提案數量34條，已完成12條，預計節省27.2萬元；有色事業部CI提案數量26條，已完成11條，預計節省22.8萬元。根據公司制定的《持續改進實施管理辦法》，技改中心及時將項目積分發放給CI項目實施團隊成員。按照積分持有人的意愿，公司購買了禮品進行頒獎。
　　最后，在黃總的主持下，獲獎的CI明星分別上臺兌換到了自己心儀的禮品。冰箱事業部一分廠焊機班組的陳文康提出的CI項目“取消專職檢驗”，為公司年節省128598元，兌換禮品為：三洋滾筒洗衣機1臺，格蘭仕光波爐2臺，美的電熱水壺4臺，沙宣洗發水46瓶，恒源祥4件套，瑞士軍刀雙肩包；有色事業部四分廠的侯遠兵提出的CI項目“麥克維爾聯箱自動焊和扎帶取消”，為公司節省178791元，兌換禮品為：戴爾筆記本1臺，46寸夏普液晶電視1臺；其它CI明星也紛紛上臺領取了自己心儀的禮品。最后冰箱事業部一分廠廠長李長華和有色事業部四分廠廠長王宗恩上臺領取本屆“持續改進”流動紅旗。
　　看著一位位CI明星上臺領走了自己心儀的禮品，其他員工都非常激動，紛紛表示今后一定要更加積極地參與到公司的持續改進CI活動中來，爭取獲得更多的CI積分。
　　公司持續改進工作的推進離不開所有部門的配合，感謝公司、事業部總經辦的大力協助和配合，感謝設備部、工模具、工藝技術、質量采購等在日常工作中的密切配合和無私貢獻。我們技改中心會更加努力工作，在工裝設計、設備改造、新技術引入，改善技能培訓等方面提供支持，為公司創造更大的效益。